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Una tarea no tan sencilla

El Ing. Raúl Assaff, director de la Diplomatura en Dirección de Proyectos y de la Diplomatura en Gobierno y Gestión de TI, ahonda en las claves para lograr que un proyecto llegue a buen puerto.

Las organizaciones que realizan proyectos necesitan conocer sus fortalezas y áreas de mejoramiento con el objeto de construir, desarrollar y ejecutar planes para mejorar su efectividad. Hoy se considera a la práctica de gestión de proyectos como “autocrática”, es decir, la decisión se centra en cómo se implementan buenas prácticas para el tratamiento de proyectos, más que considerar su utilización.

Uno de los últimos informes “CHAOS” de Standish Group analiza la posibilidad de contar con una visión del fracaso o éxito de la gestión de proyectos. Así, los divide en exitosos, discutidos y fallidos.  El estudio consideró 50.000 proyectos de todo tipo, presentados alrededor del globo durante un plazo de cinco años. Durante 2011 los resultados de los proyectos fueron 29% exitosos, 49% discutibles y 22% fracasados-; para 2012 27% se posicionaron como exitosos, 56 discutibles y 17 fueron considerados como fracasos; en 2013, 31% exitosos, 50 %discutibles y 19% fracasados-; en 2014% 28 exitosos, 55% discutibles y 17% fracasados-; y en 2015, 29% exitosos, 52% discutibles y 19% fracasados.  Queda claro entonces que más de la mitad de estos emprendimientos no logran verdaderamente sus objetivos iniciales y fundacionales. ¿Pero por qué sucede esto?

La observación principal radica en que las variaciones de los valores son de poca dispersión (más allá de la baja efectividad) y que a la influencia de uso de conceptos metodológicos y herramientas hay que sumarle otros factores. El tamaño es una de las variables que inciden, importa la extensión del proyecto, porque cuánto más pequeños, mejores resultados. El alcance también repercute, ya que se dependerá de la precisión de determinación de requerimientos y límites. Lo mismo sucede con las comunicaciones; es fundamental gestionar de extremo a extremo, optimizando calidad y cantidad de canales. En cuanto al involucramiento, resulta necesario determinar el aporte de capacidad actitudinal y aptitudinal; como también, el nivel del compromiso patrocinador, indispensable como facilitador de recursos.

Entonces, ¿cuáles son las claves que colaboran para que un proyecto llegue a buen puerto? Esta pregunta tan común como amplia y, en cierta forma, abstracta, cuenta con una respuesta sencilla pero efectiva. La elección de las personas a cargo no es un factor aleatorio; necesarias y suficientes, deben poseer capacidades acordes para el desarrollo de sus funciones. Asimismo, se requiere dedicación en los procesos; es decir, desplegar y mantener un marco de trabajo integrado con metodologías que se puedan cumplir en un plazo determinado. La cultura es también primordial, se debe propiciar un ambiente de aplicación de buenas prácticas desde niveles directivos, además de propagar sentido de pertenencia respecto a lo que se está emprendiendo.

Como corolario, la formación en prácticas de gestión de proyectos ya es una demanda organizacional y como tal, se convertirá en un elemento esencial para incorporar la práctica de proyectos como otra capacidad organizacional que apuntale los negocios.