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Competitividad internacional en una coyuntura cambiante

El Responsable del Área de competitividad del ITBA, Marcelo Elizondo, desglosa las tres habilidades que deben tener las empresas para destacarse en los mercados trasnacionales.

En una realidad donde la globalización es el marco de referencia, las compañías deben ser conscientes de que la competencia se incrementa. Es necesario, entonces, encontrar las herramientas adecuadas para posicionarse en función de los desafíos. Posicionarse en el mercado internacional requiere el desarrollo de diversos atributos. Pero hay tres que son requisitos iniciales.

1- En un mundo complejo no cualquier información es conocimiento.

Todos sabemos que una condición esencial para el éxito internacional es el conocimiento. Pero el conocimiento no es mera información, ya que esta es algo que se genera fuera de la empresa mientras el conocimiento se genera dentro de ella. “El conocimiento es la conjunción de la información, más la interpretación, el análisis, la experiencia y el contexto”, según enseña el profesor de Harvard Tom Davenmport.

Se trata, entonces, del conocimiento de la realidad exógena. Se debe trabajar sobre las diferencias entre los mercados, las condiciones de la industria, las instituciones comerciales, las restricciones legales, los usos y costumbres (tal como expresaba Jeannet y Hennessey) y también del conocimiento endógeno; o sea del que se crea para aplicar en el producto y en el proceso productivo.

El conocimiento, entonces, se trasforma en capital intelectual, en la medida en que no es relevante si es teórico y solo es de valor si se ha mezclado como parte esencial del poceros de producción o de comercialización.

 2-La “arquitectura” se transforma en un atributo critico.

Un atributo consecuente a ser desarrollado para los desembarcos exitosos en mercados externos es lo que el profesor inglés John Kay, de la London Business School (en su obra “Fundamentos del Éxito Empresarial), denomina “arquitectura”. El autor subraya que este atributo consiste en el desarrollo activo de una red de relaciones estables, continuas, confiables, espontáneas y útiles que una empresa debe crear para tener éxito. Considera, por ende, que los contratos que una empresa concreta son esenciales, pero lo más relevante en este nuevo mundo no es generar meros contratos legales (en los que se pauta por escrito una prestación, una contraprestación, un precio, condiciones y penas para hipotéticos incumplimientos), sino que es fundamental lograr contratos “relacionales”.

Kay expresa que mientras los primeros pertenecen a las ciencias jurídicas, los segundos están más cerca de las psicológicas. De esta manera, las empresas tienen que ser previsibles, no por lo que un contrato escrito prevea (y la pena posible para el incumplimiento), sino por lo que a través de la confianza la empresa ha generado en su contraparte como expectativa de respuesta. Además, la arquitectura es de valor para el trabajo con proveedores, socios y terceros con los que hay vínculo productivo.

Las empresas venden soluciones más que productos. Un cliente externo (los exportadores siempre venden a otra empresa que luego avanza en la cadena en el mercado de destino) espera que aquello que requiere desde fuera sea algo en lo que se pueda confiar. Una historia de cumplimientos puede hacer a un exportador mantener una relación aun ante necesidades de modificación de ciertas condiciones eventuales, en la medida en que si se ha generado esa arquitectura el importador entenderá que cambiar de proveedor puede tener un costo mayor que renegociar con él. Buscar socios más que clientes es una moderna manera de insertarse internacionalmente.

3- Para la internacionalización, es cada vez más relevante la administración del ambiente

Como efecto de lo antes referido, debe considerarse que en los mercados externos elegidos por las empresas los fenómenos que se desarrollan en torno al comercio suelen ser diferentes que en el local. Por ello, es sumamente significativo lograr en las empresas la habilidad de administrar el ambiente de negocios del mercado escogido. Una empresa que tiene un buen producto, y hasta un buen precio, puede fracasar si no desarrolla habilidades ambientales (es decir, entender y administrar el entorno de los negocios). El experto José María O Kean enseña que el entorno puede ser analizado desde su estructura (cómo es en realidad), desde su funcionamiento (analizando las interrelaciones existentes) y desde su evolución (cómo cambia como objeto de trabajo).

Y, a su vez, José María Peiró en su obra “Psicología de la Organización”, explica que el ambiente organizacional es el conjunto de influencias que recibe la organización de fuentes externas a la misma, y que incluye a todas las personas, grupos, organizaciones y elementos con los que una organización intercambia inputs y outputs o que son relevantes, en alguna medida, para el desarrollo de esos intercambios. Peiró destaca que se deben tener en cuenta cuatro dimensiones del ambiente, que son la estabilidad (el grado en el que los factores ambientales cambian o permanecen constantes); la complejidad (el número de factores relevantes en el ambiente para la organización); la aleatoriedad (el grado de estructuración de los elementos del ambiente); y la disponibilidad de recursos (la escasez o abundancia de los recursos necesarios).

De manera que, amén de organizarle el “desembarco” en el ambiente, los facilitadores del comercio deben tender a asistir a la empresa a conocer, analizar, comprender y administrar el contexto de negocios al que acceden.