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Metodologías ágiles: un cambio de chip

Florencia Borrilli - Apertura - Link a noticia online

Los tiempos y las organizaciones cambian, y los métodos tradicionales comienzan a ceder ante procesos nuevos, más breves, interactivos y enfocados en el cliente. Cómo aplicarlos.

Las metodologías ágiles representan una nueva filosofía a la hora de encarar procesos transformadores en el entorno empresarial. En el viejo mundo industrial y con el management como bandera, los procesos y herramientas permitieron ir más rápido, predecir, negociar con los clientes y planificar para controlar. Pero esto dio un giro desde la revolución digital, donde la única certeza es el cambio constante.

“El mundo ya no es predecible, sino complejo, y esto demanda nuevas herramientas y valores”, afirma Melina Jajamovich, trainer, coach y speaker en Agile Cooking, y agrega: “¿A quién se le hubiera ocurrido que la compañía más grande de música no tendría discos? Hoy las empresas ya no innovan en producto o servicio, sino en el modelo de negocio”.  Agile es generar más valor con menos trabajo, es tener otro mindset, otra forma de ser que deviene en otra forma de hacer. Pero además es una filosofía que parte de un manifiesto generado por 17 desarrolladores de software que se juntaron en Utah y llegaron a la conclusión de que la forma de trabajo actual no está dando buenos resultados y que esto se relaciona con los valores elegidos para trabajar. ¿Habrá llegado el momento de dejar de tratar a las empresas como máquinas y a los empleados como recursos? Los nuevos valores que definieron, en los que “se valora más” (valga la redundancia) lo que figura a la izquierda, fueron individuos e interacciones sobre procesos y herramientas; software funcionando sobre documentación extensiva; colaboración con el cliente sobre negociación contractual y respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.

En un contexto que cambia todo el tiempo se les debe dar más espacio a las personas que a los procesos y herramientas; prevalece más un prototipo de software antes que un montón de documentos que no serán leídos por nadie; prima más la colaboración con el cliente para generar mejores soluciones antes que un contrato fijo; y una respuesta a los cambios antes que seguir rigurosamente un plan que, tal vez, al gestarse en otro contexto funcionaba y hoy es obsoleto.

Las organizaciones maximizan el esfuerzo y el presupuesto por departamento en vez de maximizar la entrega de valor agregado. Es una lógica diferente en el impacto y en la estructura de cómo organizan sus tareas, orientada más a la experiencia del cliente. El cliente no ve a los departamentos de una organización, vive una experiencia con un producto o servicio”, resalta Jorge Roldán, agente de cambio, docente, desarrollador web, miembro de la comunidad de Agiles Argentina, co-fundador de la comunidad Developers4Good y co-organizador de Play4Agile Latinoamérica. En 2016, Harvard Business Review sacó en su portada una nota sobre agile y en su editorial adelantó que ocurrirían tres cosas: que los fracasos sucederán, que habrá que saber qué es agile y que la estrategia tendrá que adaptarse una y otra vez. Hasta ahora, la agilidad siempre estuvo vinculada a la metodología y al mundo de los sistemas, pero después apareció en las compañías y se mezcló con los negocios. “Es muy novedoso aún y nadie entiende bien cómo se aplica en las organizaciones”, confiesa Jajamovich.

Lo cierto es que para cualquier organización el peor escenario es no contar con metodologías para gestionar sus iniciativas, ya que las deja en desventaja respecto de sus competidoras, que al trabajar bajo determinadas normas logran mejores resultados. “Hace un par de años hasta las organizaciones más tradicionales de directores de proyecto reconocieron la necesidad de adaptar el enfoque de la gestión a los nuevos entornos ágiles, primero en el sector IT por la aparición de los productos digitales, y actualmente en todas las industrias”, explican Paula Kvedaras y Ana Bardoneschi, docentes de la Diplomatura en Metodologías Ágiles y Gestión de Proyectos y Producto del ITBA. Y agregan: “Nuestros alumnos suelen ser gerentes o líderes de proyecto que cada vez más necesitan gestionar productos que requieren de un lanzamiento rápido para aprovechar ventanas de oportunidad fugaces y cambios frecuentes para adaptarse a la demanda del mercado”. La diplomatura les permite poner en práctica las nuevas formas de trabajar del siglo XXI, adoptando las herramientas que hicieron que la mayoría de las empresas del Fortune 500 puedan tener equipos de alta performance auto-organizados que iterativamente agregan mayor valor a la organización y mejoran su proceso con integrantes cada vez más motivados.

Lo cierto es que metodologías ágiles como scrum, kanban y XP están basadas en la capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios y en la autogestión de sus equipos de trabajo. Esta rápida adaptación es lo que les permite entregar software de manera veloz y obtener feedback de forma temprana por parte del cliente para ajustar cualquier desvío y lograr un producto que satisfaga las necesidades del negocio. Por eso, aprender diferentes metodologías de gestión es muy importante al momento de elegir la más adecuada. “Estas metodologías se aplican en proyectos donde priman la incertidumbre, los entornos volátiles y donde los requisitos no se conocen con exactitud. Y son más rentables, ya que hacer cambios es menos costoso que en el enfoque tradicional”, detalla Hernán Morello, director de las Carreras de Informática en Facultad de Ingeniería y Ciencias Exactas de UADE.

Hay una diferencia entre ser ágil y hacer agilidad. Si bien se toma como una nueva forma de trabajo, es más que eso, es otra forma de ser y de ver el mundo. Tiene que ver con los mindsets (sistemas de creencias) desde los cuales se ejecuta un trabajo. Si la estructura organizacional está concentrada en una capa de gestión de management que no tiene afianzado ese sistema de valores y creencias, las prácticas no se harán de forma profunda y no se logrará una verdadera transformación”, refuerza Roldán.

Cambio de mindset

Las empresas que se animen a dar el salto posiblemente protagonicen un entorno más flexible, resiliente y adaptable, pero que antes deberá romper los moldes viejos y darles lugar a las personas, promoviendo su autonomía dentro de la empresa. Es difícil imaginar que una organización mejore su productividad si las personas que trabajan en ella están desmotivadas. Jajamovich dice: “El valor deberá ponerse en promover la colaboración, fomentar la experimentación y asegurar el aprendizaje más que en el proceso en sí mismo”. Y esto implica asimilar la frustración como parte de ese engranaje. En el mundo anglosajón existe el intelligent failure, es decir, si se quiere innovar, se necesita experimentar y eso puede llevar al fracaso, y está bien.

Hoy, las organizaciones siguen utilizando un montón de tiempo en hacer diagnósticos de cosas que ya saben, dedican poco tiempo al análisis y no crean nada nuevo. En cambio, el mindset de la metodología agile propone tener el diagnóstico justo, para hacer el análisis necesario y lanzar un montón de experimentos (habrá errores, pero en este universo equivocarse será lo más barato y rápido posible). Esto implica, por un lado, poner al cliente en el centro, quien hoy tiene más poder que nunca y a quien hay que enamorar con el trabajo de todas las áreas, animándolas a romper jerarquías. ¿Cuántas oportunidades se pierden porque quien está en contacto con el cliente no puede tomar decisiones autónomas al depender de quien está arriba de todo? Por otro lado, se necesitan equipos cross, un trabajo en red, interactivo, formal y simple.

Hoy hay mucha interdependencia y la agilidad demanda mayor autonomía. Y, por último, y lo más importante de todo, adoptar los valores ágiles, abrazar el cambio y conseguir la experiencia suficiente con agile en los primeros pilotos para conseguir que el C-Suite apoye la transformación de pasar de métodos de comando y control a equipos auto-organizados empoderados. Pero la transformación no se puede llevar adelante sin los líderes de la compañía, sensibilizando a la organización y ayudándolos con las herramientas necesarias.

Quién es quién en metodologías ágiles.

Scrum es el marco más efectivo y famoso del mundo para trabajar con diversas herramientas, técnicas y métodos ágiles y para desarrollar productos complejos en cualquier ámbito de trabajo innovador. Es un conjunto de principios y prácticas simples, pero poderosos, que ayuda a los equipos a entregar iterativamente productos en ciclos cortos, con una mejora continua y una adaptación rápida al cambio.

Originado en la teoría de los sistemas adaptativos complejos al igual que lean, ambas son implementaciones complementarias para manejar la realidad física, donde las cosas no suelen ser lineales, simples, ni predecibles. Está focalizada en definir cuáles son las características que debe tener el producto (qué construir, qué no y en qué orden) y en remover cualquier obstáculo que entorpezca la tarea del equipo de desarrollo.

Los procesos iterativos que guían la metodología se llaman Sprints (2 a 4 semanas) y buscan generar incrementos en el producto de software que agreguen valor al negocio. Es el cliente el que define el tiempo de las iteraciones. Existen ceremonias para guiar el proceso iterativo e incremental (Sprint Planning, Sprint Backlog, Sprint Review y Sprint Retrospective). Cada iteración define un nuevo conjunto de tareas. El cliente se compromete con el proyecto porque ve crecer el producto de iteración a iteración y encuentra las herramientas para alinear el desarrollo con los objetivos de negocio de su empresa. Se aplica en el desarrollo de nuevos productos, cuando se pueden pautar entregas con el cliente, aunque no suele ser útil en proyectos de mantenimiento de productos productivos. También se pueden planificar los pasajes a producción de nuevos releases o incrementos. Otra es Lean Startup, que elimina todo el esfuerzo que no aporta soluciones al problema y se enfoca en maximizar el valor dado al cliente. Se utiliza para crear productos de manera iterativa a partir del conocimiento validado con el cliente y, para ellos, propone usar metodologías ágiles en su ciclo de vida bajo tres pilares: conjunto de hipótesis, creación incremental del producto y aprendizaje validado (Crear-Medir-Aprender). Otro es el Tablero Kanban (KAN= visual. BAN = tarjeta o cartón), un método para gestionar el trabajo (delivery de producto) con el foco en la entrega “justo a tiempo” que surgió en los ´40 en Toyota de Japón y comenzó a utilizarse en la industria del software a principios del siglo XXI. Usa tarjetas para crear un flujo visual de las tareas en cada etapa del proceso de trabajo que permiten identificar embotellamientos o acumulación de tareas que afectan la calidad o los tiempos de entrega.

El tablero se divide en columnas que indican los estados por los que deben pasar las tarjetas; cada tarjeta contiene el trabajo necesario para obtener un entregable y se va moviendo de izquierda a derecha a medida que evolucionan por los diferentes estados hasta completar el trabajo. Su implementación permite ganar flexibilidad en el desarrollo, pero “para que el cambio positivo ocurra, tenga éxito y sea duradero, es recomendable realizar reuniones regulares de intercambio de conocimiento, ya que no existen ceremonias como en Scrum”, destaca Morello. Se aplica en proyectos que afrontan cambios continuos en el software y que tienen requerimientos volátiles, por ejemplo, por empresas de e-commerce en constante cambio, y donde por cada minuto de una funcionalidad que deja de estar disponible se pierde mucho dinero. También en proyectos de mantenimiento, por su facilidad para liberar nuevos fixes a producción. Y para concentrar el trabajo en un tablero común cuando los integrantes trabajan en diferentes ubicaciones geográficas. En estas implementaciones de Agile suelen incluirse técnicas y herramientas de otras metodologías ágiles, muchas de las cuales provienen de IT, pero que ya demostraron ser efectivas en todo tipo de células ágiles, como el caso de Extreme Programming, que consiste en dos programadores que comparten un solo puesto de trabajo (una pantalla, teclado y mouse para ambos). Al trabajar en parejas, con un integrante haciendo y el otro probando lo que hizo el primero, y viceversa, se ahorra tiempo y mejora la calidad de los entregables del producto.

Otra técnica de gestión es el uso de radiadores de información que permiten publicar rápidamente el estado en cualquier momento, maximizando la comunicación de lo que ocurre con un producto o proyecto. Muestran ítems en distintos estados, quién está trabajando en ellos, métricas de velocidad y de defectos, hallazgos retrospectivos, registros de riesgos, datos financieros asociados y brindan la posibilidad de ver la situación actual de avance de un vistazo sin tener que preguntarle al equipo Scrum. Una métrica muy utilizada es el gráfico de Burn-Up que muestra la velocidad de construcción del equipo por cada sprint sin necesidad de leer informes de seguimiento. Deben ser simples para mantenerlos actualizados ágilmente, para que sean comprensibles dentro y fuera del equipo y adaptados al avance del proyecto, del producto y de los involucrados. El cambio se co-construye con la participación de toda la compañía. En definitiva, se trata de experimentar, eso es la cultura de la agilidad. “Toda esta transformación no ocurre sin las personas. Es un camino artesanal, porque lo que le funciona a una empresa no necesariamente le funciona a otra. No hay recetas ni casos de éxito, porque no hablamos de cambiar de metodología, sino de innovar en cultura”, explica Jajamovich. Y son las empresas quienes deben tratar de descubrir cuál es su modelo a partir de un trabajo interactivo.

Gestionar un proyecto Agile significa que nunca estaremos fuera de alcance, incumpliendo un cronograma o excedidos del presupuesto, porque es un enfoque adaptativo en lugar de predictivo”, afirma Bardoneschi. Y agrega: “La planificación es importante, pero se realiza al principio de cada ciclo y se entrega más valor en cada versión utilizable al final de cada Sprint, adaptando y cumpliendo la visión del producto, en lugar de estar planificando por meses, para luego de años entregar algo que ya no responde a la realidad.”

En síntesis, las formas de trabajo tradicionales están en jaque. Pero aplicar las metodologías por sí solas tampoco arroja resultados. Si las organizaciones comienzan por el proceso puede que fracasen en el intento, porque antes que los procesos y herramientas está el mindset, ese cambio de chip que todo proyecto Agile requiere.